Dikelilingi Orang Cerdas

Oleh: Edhy Aruman

“Kesalahan paling umum dalam keputusan manajemen adalah penekanan pada pencarian jawaban yang benar daripada pertanyaan yang benar.” — Peter Drucker

April 1961 menjadi bulan yang tidak mudah bagi John F. Kennedy. Ia baru beberapa bulan dilantik sebagai Presiden Amerika Serikat ketika menyetujui sebuah operasi rahasia yang sudah lama disiapkan: membantu sekitar 1.400 eksil Kuba mendarat di Teluk Babi.
Tujuannya terdengar besar. Bahkan di atas kertas, sangat meyakinkan, yaitu menggulingkan rezim Fidel Castro.

Namun, rencana yang tampak rapi di ruang rapat itu ambyar begitu dilaksanakan di lapangan. Dalam waktu hanya tiga hari setelah pendaratan, hampir seluruh pasukan pemberontak tewas atau ditangkap.
Seperti yang dilakukan Trump terhadap Iran sekarang, operasi yang semula dibayangkan dapat memicu perlawanan rakyat Kuba justru berantakan. Di lapangan, operasi itu berubah menjadi salah satu kegagalan paling memalukan dalam sejarah awal pemerintahan Kennedy.

Teluk Babi akhirnya tidak hanya dikenang sebagai kegagalan militer. Di balik kegagalan itu, ada persoalan yang mungkin lebih menentukan: bagaimana keputusan tersebut disusun sejak awal.
Kennedy memang dikelilingi orang-orang cerdas, berpengalaman, dan terbiasa menangani urusan besar negara. Tapi, kecerdasan ternyata tidak otomatis menghasilkan keputusan yang baik.

Di dalam ruangan, terlalu banyak orang sibuk mencari jawaban yang terdengar benar. Sementara itu, pertanyaan-pertanyaan yang seharusnya diajukan justru tidak mendapat tempat yang cukup.
Apakah informasi yang diterima presiden sudah lengkap? Apakah asumsi CIA benar-benar sudah diuji? Apakah ada pihak yang sengaja tidak dilibatkan karena dianggap akan mengganggu arah keputusan?
Dalam proses itu, pejabat senior CIA memiliki pengaruh yang sangat besar. Mereka bukan hanya pemberi informasi, tetapi juga pihak yang sejak awal mendorong operasi tersebut. Akibatnya, informasi yang sampai ke meja Kennedy cenderung memperkuat rencana invasi.

Pandangan yang berbeda tidak benar-benar mendapat ruang. Beberapa pejabat tingkat bawah dari Departemen Luar Negeri, yang mungkin bisa memberi catatan kritis, tidak dilibatkan karena dikhawatirkan akan menunjukkan kelemahan operasi.

Pelan-pelan, ruang diskusi berubah menjadi ruang persetujuan. Keraguan sebenarnya ada. Tetapi ia tidak cukup kuat untuk muncul ke permukaan. Suasana rapat terlihat sepakat, padahal banyak orang mungkin hanya memilih diam.

Dalam organisasi yang terlalu menghormati hierarki, diam sering dibaca sebagai tanda setuju. Padahal diam bisa berarti takut, ragu, tidak yakin, atau merasa pendapatnya tidak akan mengubah apa-apa.
Dari situlah beberapa asumsi besar dibiarkan berjalan tanpa pemeriksaan serius.
CIA meyakinkan bahwa rakyat Kuba akan bangkit melawan Castro begitu pasukan eksil mendarat. Kenyataannya, pemberontakan rakyat itu tidak pernah terjadi. CIA juga menyatakan bahwa jika operasi gagal, para pemberontak masih bisa mundur ke pegunungan. Faktanya, pegunungan itu berjarak sekitar 80 mil dan harus ditempuh melalui medan yang berat.

Kennedy memang memperhatikan banyak detail. Ia mendengar penjelasan, mengikuti pembahasan, dan akhirnya memberi persetujuan. Tetapi memperhatikan detail tidak sama dengan mengendalikan proses berpikir. Detail operasi bisa saja lengkap, sementara cara mengambil keputusannya tetap sempit.
Jadi, persoalannya bukan hanya kurang informasi. Kadang data sudah tersedia, orang-orang pintar juga ada di ruangan, tetapi pertanyaan yang paling menentukan justru tidak pernah diberi ruang.

Setahun kemudian, pada Oktober 1962, Kennedy kembali menghadapi krisis yang jauh lebih berbahaya. Amerika Serikat mengetahui bahwa Uni Soviet menempatkan rudal nuklir di Kuba. Kali ini, kesalahan keputusan tidak hanya akan melahirkan kegagalan politik, tetapi juga bisa menyeret dunia ke perang nuklir. Namun Kennedy tidak mengulangi pola yang sama. Pengalaman pahit Teluk Babi rupanya meninggalkan bekas yang cukup dalam.

Kennedy belajar bahwa musuh terbesar dalam pengambilan keputusan adalah Groupthink —sebuah kondisi di mana keinginan untuk menjaga harmoni dan kesepakatan dalam kelompok justru melumpuhkan evaluasi kritis.

Ia kemudian membentuk Executive Committee of the National Security Council atau Ex Comm. Di forum ini, Kennedy mengubah cara diskusi berjalan. Pangkat dan jabatan tidak boleh membungkam pendapat. Para penasihat tidak diminta sekadar membela posisi departemen masing-masing, tetapi diminta melihat masalah secara lebih utuh. Ia juga membuka ruang bagi pejabat yang lebih rendah dan pakar dari luar agar informasi yang masuk tidak hanya berasal dari jalur resmi yang sudah tersaring.
Kennedy membagi tim menjadi dua kelompok. Satu kelompok menyusun pilihan serangan udara, sementara kelompok lain mengkaji pilihan blokade laut. Keduanya saling bertukar memo, menguji kelemahan rencana masing-masing, dan memperdebatkan konsekuensi dari setiap tindakan. Robert Kennedy dan Theodore Sorensen bahkan diberi peran khusus sebagai penguji argumen. Tugas mereka bukan menjatuhkan gagasan, tetapi memastikan tidak ada asumsi berbahaya yang diterima begitu saja.

Ada satu hal yang menarik. Kennedy beberapa kali sengaja tidak hadir dalam rapat awal. Ia tahu, kehadiran seorang presiden bisa membuat orang menahan pendapat. Dengan menjauh sebentar, ia memberi ruang agar para penasihat berbicara lebih bebas. Sekilas, langkah itu tampak kecil. Tetapi dampaknya besar. Kennedy sadar bahwa kadang-kadang seorang pemimpin justru perlu mundur sedikit agar orang lain berani bicara.

Ketika cara berdiskusi berubah, pilihan yang muncul pun ikut bergeser. Dalam Teluk Babi, tim terlalu cepat mengerucut pada satu jawaban. Dalam Krisis Rudal Kuba, tim dipaksa menimbang beberapa jalan keluar. Dalam Teluk Babi, kritik tenggelam dalam kesopanan dan kepatuhan. Dalam Krisis Rudal Kuba, perbedaan pendapat justru dipelihara agar keputusan menjadi lebih matang.

Akhirnya, Amerika Serikat memilih blokade laut, bukan serangan udara langsung. Pilihan itu memberi ruang untuk negosiasi, menurunkan ketegangan, dan membantu dunia menjauh dari perang nuklir.
Menariknya, Kennedy tidak dikenang dalam kisah ini karena ia selalu benar. Justru sebaliknya. Ia pernah membuat keputusan besar yang gagal, lalu cukup jujur untuk melihat bahwa masalahnya bukan hanya pada strategi, tetapi juga pada cara ia mendengar, menguji, dan memimpin percakapan.

Dari pengalaman itu, Kennedy tampaknya belajar bahwa memimpin bukan soal menjadi orang pertama yang memberi keputusan. Yang ia perlukan justru ruang diskusi yang cukup sehat, tempat orang lain berani bertanya, membantah, dan menguji rencana sebelum semuanya telanjur dijalankan.
Kisah ini memang terjadi di Gedung Putih, tetapi polanya sering muncul di tempat yang jauh lebih dekat: ruang rapat kantor, organisasi kampus, perusahaan keluarga, atau tim kecil yang sedang mengejar target. Kadang masalahnya bukan karena tidak ada orang pintar di ruangan itu. Masalahnya, tidak ada yang merasa cukup aman untuk berkata, “Tunggu dulu, apakah kita yakin ini benar?”

Dari Teluk Babi sampai Krisis Rudal Kuba, Kennedy memberi contoh yang tidak sempurna, tetapi justru karena itu terasa penting. Ia pernah gagal karena terlalu percaya pada proses yang sempit. Lalu ia belajar membuka ruang bagi pertanyaan yang lebih keras, lebih jujur, dan lebih tidak nyaman. Dalam banyak keputusan besar, mungkin justru pertanyaan seperti itulah yang menyelamatkan semuanya. Edhy Aruman

DAFTAR PUSTAKA
Garvin, D. A., & Roberto, M. A. (2001). What you don’t know about making decisions. Harvard Business Review, 79(8), 108–116.
Halberstam, D. (1972). The best and the brightest. Random House.
Janis, I. L. (1982). Groupthink: Psychological studies of policy decisions and fiascoes (2nd ed.). Houghton Mifflin.
Kennedy, R. F. (1969). Thirteen days: A memoir of the Cuban missile crisis. W. W. Norton.
Roberto, M. A. (2005). Why great leaders don’t take yes for an answer: Managing for conflict and consensus. Wharton School Publishing.
Schlesinger, A. M., Jr. (1965). A thousand days: John F. Kennedy in the White House. Houghton Mifflin.