Oleh: EDHY ARUMAN
Ada dua tipe pemimpin yang sering muncul dalam organisasi. Ada pemimpin yang seperti rubah: lincah, penuh akal, cepat menangkap peluang, dan selalu punya ide baru. Ia kelihatan menarik karena tidak pernah kehabisan gagasan.
Hari ini bicara ekspansi, besok bicara inovasi, minggu depan sudah membahas arah baru lagi. Dalam situasi tertentu, tipe seperti ini memang dibutuhkan. Ia membuat organisasi tidak mandek. Ia membuka kemungkinan. Ia menghidupkan ruang rapat yang sebelumnya kering.
Tetapi ada bahayanya. Kalau terlalu banyak arah dibuka sekaligus, organisasi bisa kehilangan pusat gravitasi. Orang-orang di dalamnya menjadi sibuk, tetapi tidak selalu bergerak ke tujuan yang sama. Energi besar akhirnya habis untuk mencoba, mengganti, mengejar, lalu mengulang dari awal. Dari luar terlihat dinamis, padahal di dalamnya bisa saja hanya terjadi kelelahan kolektif.
Terus terang, saya sendiri pernah tergoda untuk mengejar terlalu banyak ide sekaligus.
Tipe kedua lebih mirip landak. Ia tidak tampak seheboh rubah. Ia tidak selalu datang dengan banyak gagasan. Bahkan, kadang ia terlihat terlalu sederhana. Namun justru di situlah kekuatannya. Ia tahu apa yang paling penting, apa yang harus dikerjakan terus-menerus, dan apa yang harus ditolak meskipun terlihat menggoda. Pemimpin seperti ini tidak mudah terpancing oleh keramaian. Ia tidak sibuk terlihat pintar. Ia lebih sibuk menjaga arah.
Perumpamaan rubah dan landak berasal dari kisah lama Yunani yang kemudian dikenal luas melalui esai Isaiah Berlin, The Hedgehog and the Fox. Ungkapannya sederhana, tetapi tajam: rubah mengetahui banyak hal, sedangkan landak mengetahui satu hal besar. Jim Collins kemudian membawa perumpamaan ini ke dalam kajian bisnis melalui Good to Great.
Dalam penelitiannya, Collins menemukan bahwa perusahaan yang mampu berubah dari baik menjadi hebat bukan selalu perusahaan yang paling ramai berinovasi. Justru banyak di antaranya berhasil karena mampu menemukan satu konsep inti, lalu menjalankannya dengan disiplin dalam waktu panjang.
Apakah semua perubahan benar-benar membawa kemajuan?
Gagasan ini menarik karena melawan kebiasaan umum organisasi modern. Banyak organisasi ingin terlihat cepat, fleksibel, dan responsif terhadap tren. Setiap tahun ada slogan baru, program baru, jargon baru, dan target baru. Namun, perubahan yang terlalu sering tidak selalu berarti kemajuan. Kadang itu hanya tanda bahwa organisasi belum benar-benar tahu apa yang menjadi kekuatannya.
Timnya tidak besar, hanya sekitar dua puluh orang, tetapi energinya cepat habis.
Saya sendiri baru benar-benar memahami ini setelah beberapa kali melihat tim kelelahan karena perubahan yang terlalu sering. Kadang masalahnya bukan kurang ide, tetapi terlalu banyak arah yang ingin dicoba sekaligus.
Collins menyebut proses perubahan besar itu seperti mendorong roda raksasa. Pada awalnya, dorongannya terasa berat. Satu putaran kecil mungkin tidak terlihat berarti. Orang bisa meragukan hasilnya. Tetapi ketika dorongan itu dilakukan terus-menerus, dengan arah yang sama, roda mulai bergerak lebih ringan. Lama-kelamaan, momentum terbentuk.
Di titik itulah orang sering mengira perubahan terjadi secara tiba-tiba, padahal sebenarnya ia adalah hasil dari disiplin panjang yang tidak selalu terlihat.
Contoh yang sering dipakai Collins adalah Walgreens. Selama bertahun-tahun, perusahaan ini berjalan seperti perusahaan ritel farmasi biasa. Tidak ada yang terlalu mencolok. Namun kemudian mereka menemukan fokus yang sangat sederhana: menjadi toko obat yang paling nyaman dan mudah dijangkau pelanggan.
Fokus itu terdengar biasa saja, bahkan tidak dramatis. Tetapi justru karena sederhana, ia bisa diterjemahkan ke dalam banyak keputusan konkret: lokasi toko, pelayanan, pengalaman pelanggan, dan strategi pertumbuhan. Walgreens tidak berusaha menjadi segalanya bagi semua orang. Mereka memilih satu hal, lalu menekuninya.
Kisah Darwin Smith di Kimberly-Clark juga menunjukkan hal serupa. Smith bukan pemimpin yang tampil dengan gaya besar. Ia tidak membangun citra sebagai tokoh karismatik. Ketika menjadi CEO, ia bahkan sempat diragukan. Namun ia mengambil keputusan yang sangat berani: meninggalkan bisnis lama perusahaan yang selama ini menjadi identitas Kimberly-Clark dan mengalihkan fokus pada produk konsumen.
Keputusan itu tidak nyaman. Ia berisiko. Ia juga mudah dikritik karena seolah-olah memutus hubungan dengan sejarah perusahaan sendiri. Tetapi dalam jangka panjang, keputusan itu menjadi titik penting yang membawa Kimberly-Clark ke arah yang lebih kuat.
Smith tidak membunuh sejarah, ia menyelamatkan masa depan dengan melepaskan jangkar yang memberatkan.
Dari sini terlihat bahwa kepemimpinan yang hebat tidak selalu lahir dari suara paling keras di ruangan. Tidak selalu dari orang yang paling pandai menjual visi. Kadang, ia lahir dari orang yang tenang, keras kepala dalam hal prinsip, tetapi cukup rendah hati untuk membaca kenyataan. Pemimpin seperti ini tidak bekerja untuk dipuji cepat. Ia bekerja untuk membangun sesuatu yang tahan lama.
Namun, konsep landak juga tidak boleh diterima secara mentah. Fokus memang penting, tetapi fokus yang terlalu kaku bisa berubah menjadi kebutaan. Dunia hari ini bergerak lebih cepat daripada masa ketika banyak contoh dalam Good to Great ditulis.
Teknologi berubah, perilaku konsumen berubah, model bisnis berubah, bahkan cara orang bekerja pun berubah. Kalau seorang pemimpin terlalu percaya pada satu konsep lama tanpa menguji ulang konteksnya, ia bisa terjebak dalam keberhasilan masa lalu.
Karena itu, menjadi “landak” bukan berarti menolak belajar. Bukan berarti menutup mata dari perubahan. Intinya bukan keras kepala terhadap cara lama, melainkan setia pada hal paling mendasar yang membuat organisasi bernilai. Cara bisa berubah. Strategi teknis bisa disesuaikan. Tetapi arah utama tidak boleh mudah dibelokkan oleh tren sesaat.
Di sinilah kepemimpinan menjadi seni yang sulit. Seorang pemimpin memang perlu terbuka seperti rubah.
Tapi pada akhirnya, ia juga harus punya kejernihan seperti landak—kalau tidak, arah bisa hilang.
Ia perlu punya rasa ingin tahu, tetapi tidak tenggelam dalam terlalu banyak kemungkinan. Ia perlu mendengar banyak suara, tetapi tetap mampu memilih mana yang benar-benar penting. Pemimpin yang matang bukanlah pemimpin yang berhenti mencari ide baru. Ia hanya sudah tahu bahwa tidak semua ide layak dikejar.
Perjalanan dari baik menuju hebat akhirnya bukan soal melakukan lebih banyak hal. Sering kali justru sebaliknya: berani mengurangi, berani memilih, dan berani berkata tidak. Di tengah dunia yang memuja kecepatan, pemimpin besar kadang dikenali dari kemampuannya untuk tetap tenang. Ia tidak panik ketika orang lain berlari ke segala arah. Ia tidak mudah silau oleh peluang yang tampak besar tetapi tidak sesuai dengan inti organisasi.
Saya pernah melihat ini terjadi di sebuah organisasi bisnis pada 2019.
Setiap tahun mereka mengganti program, tetapi hasilnya selalu sama: lelah.
Fokus itu penting. Sangat penting. Tapi tidak selalu mudah dijaga. Kedengarannya sederhana. Tapi justru di situlah masalahnya. Sederhana itu sering sulit dijalankan.
Pada akhirnya, fokus bukan soal disiplin saja, tetapi soal keberanian untuk mengatakan cukup.
Mungkin setiap pemimpin memang perlu memulai sebagai rubah. Ia harus belajar, mencoba, gagal, dan mengenali banyak kemungkinan. Tetapi pada titik tertentu, pengalaman akan menuntunnya pada pertanyaan yang lebih sulit: dari semua hal yang bisa dilakukan, apa yang sungguh-sungguh penting?
Ketika pertanyaan itu terjawab, seseorang mulai berubah menjadi landak. Bukan karena ia kehilangan kreativitas, melainkan karena ia akhirnya menemukan arah yang pantas diperjuangkan (Edhy Aruman).