Oleh: EDHY ARUMAN
Ada masa ketika Best Buy terlihat masih kuat dari luar, tetapi sebenarnya sedang lelah di dalam. Namanya memang besar, tokonya tersebar di ribuan titik, dan logo kuning-birunya sudah menjadi bagian dari ingatan kolektif orang Amerika. Namun, setelah krisis finansial global 2008-2010, raksasa ritel elektronik ini berada di ambang kebangkrutan.
Pada tahun 2012, perusahaan ini mencatatkan kerugian mengerikan sebesar 1,7 miliar dolar Amerika. Konsumen mulai terbiasa membandingkan harga dari rumah, datang ke toko hanya untuk memegang barang dan bertanya kepada staf, lalu pulang untuk membeli secara online di tempat lain. Fenomena ini membuat toko fisik yang dulu menjadi kekuatan utama perlahan berubah menjadi beban yang menyesakkan.
Bagi para karyawan garda depan yang dikenal sebagai Blue Shirts, situasi ini bukan sekadar angka di laporan keuangan. Mereka tetap datang setiap hari, tetap memakai seragam biru yang rapi, dan tetap menjelaskan fitur kamera atau laptop kepada pelanggan dengan sabar.
Namun, diam-diam mereka tahu bahwa sebagian pelanggan mungkin hanya sedang menumpang tanya sebelum memberikan uangnya kepada kompetitor online. Rasa percaya diri mulai tergerus, moral berada di titik nadir, dan turnover karyawan pun melonjak tinggi. Perusahaan dijalankan dengan gaya kepemimpinan kaku yang memperlakukan manusia layaknya roda gigi dingin dalam sebuah mesin besar.
Di tengah kegelapan itulah Hubert Joly datang. Penunjukannya sebagai CEO sempat dianggap sebagai keputusan gila oleh para analis karena Joly sama sekali tidak memiliki latar belakang di industri ritel. Pengalamannya lebih banyak di dunia perjalanan dan perhotelan.
Namun, mungkin justru karena ia orang asing di industri ritel, Joly tidak datang dengan kesombongan seorang ahli yang merasa sudah tahu semua jawaban. Sebelum resmi diumumkan sebagai CEO, ia memutuskan untuk menyamar. Ia bekerja dan berbelanja langsung di toko-toko Best Buy untuk mengobservasi realitas emosional para karyawannya. Ia menemukan sebuah dunia yang penuh aturan kaku namun sangat miskin empati.
Joly menyadari bahwa transformasi bisnis yang berkelanjutan tidak bisa dimulai hanya dari obsesi pada angka atau pemotongan biaya yang drastis. Ia percaya bahwa CEO tidak bisa hanya memimpin dengan otak, tetapi harus memimpin dengan hati, jiwa, nyali, telinga, dan mata. Ia kemudian merumuskan gagasan yang ia tuangkan dalam buku The Heart of Business, di mana ia menggeser cara pandang perusahaan terhadap dirinya sendiri.
Joly pelan-pelan menggeser cara orang Best Buy melihat pekerjaannya. Mereka tidak hanya menjual televisi, laptop, atau kamera. Mereka membantu orang memakai teknologi untuk urusan hidup yang sangat biasa, tetapi penting: anak sekolah, orang tua yang ingin terhubung, atau keluarga yang ingin menyimpan kenangan.
Bagi pelanggan, sebuah laptop bukan sekadar perangkat keras, melainkan alat bagi anak mereka untuk mulai bersekolah. Sebuah kamera bukan sekadar lensa dan sensor, melainkan cara untuk mengabadikan kenangan keluarga yang tak terulang. Ketika karyawan mulai memahami makna di balik barang-barang yang mereka jual, pekerjaan mereka pun bertransformasi.
Mereka bukan lagi sekadar orang yang berdiri di antara rak dan kasir, melainkan penghubung antara kebutuhan manusia dan solusi yang bisa membantu hidup seseorang menjadi sedikit lebih baik. Di dalam organisasi yang sedang lelah, makna kecil seperti inilah yang menjadi sumber tenaga baru yang tak ternilai harganya.
Filosofi Joly tentang kepemimpinan yang personal tercermin nyata dalam kisah Jason Luciano, seorang manajer toko di Dorchester, Massachusetts. Jason mempraktikkan sebuah pendekatan yang sangat sederhana namun mendalam dengan menanyakan satu pertanyaan kepada seluruh anggota timnya: apa impianmu?
Pertanyaan ini mungkin terdengar terlalu lembut bagi dunia bisnis yang keras, namun bagi Jason, ini adalah cara untuk menghubungkan mimpi pribadi dengan tujuan perusahaan.
Salah satu karyawannya mengungkapkan mimpi untuk bisa mandiri dan memiliki apartemen sendiri. Jason tidak hanya mendengarkan, ia membantu menyusun rencana pengembangan keterampilan agar karyawan tersebut layak mendapatkan promosi. Ketika karyawan itu akhirnya berhasil menjadi manajer departemen komputer dan membeli apartemennya sendiri, ia bukan hanya menjadi pekerja yang produktif, melainkan menjadi sosok yang menginspirasi rekan-rekannya.
Ujian terberat dari cara memimpin seperti ini datang ketika Badai Maria menghantam Puerto Riko pada 2017. Di atas kertas, itu krisis operasional. Tetapi bagi Best Buy, krisis itu segera berubah menjadi soal yang jauh lebih manusiawi: bagaimana memperlakukan karyawan ketika hidup mereka sendiri sedang berantakan.
Sebanyak 300 karyawan Blue Shirts di pulau tersebut kehilangan rumah dan akses terhadap kebutuhan dasar.
Davian Altamiranda, seorang manajer distrik, tidak melihat mereka sebagai daftar nama di sistem administrasi, melainkan sebagai manusia yang ia kenal secara pribadi. Tanpa menunggu birokrasi panjang, ia bersama pimpinan lainnya mencarter pesawat kargo hingga belasan kali untuk membawa pasokan darurat dan mengevakuasi timnya.
Mereka membagikan uang tunai langsung ke tangan karyawan dan menjamin gaji mereka tetap dibayarkan meski toko sedang hancur.
Pesan yang dikirimkan sangat jelas bahwa jika seseorang mengenakan kemeja biru Best Buy, perusahaan akan membantu mereka tanpa peduli betapa sulitnya cara yang harus ditempuh.
Hasil dari kepemimpinan berbasis hati ini sangat fenomenal. Kepercayaan yang dipulihkan melahirkan loyalitas yang tak tergoyahkan dan kreativitas yang luar biasa. Pasca-badai, toko di San Juan berhasil dibuka kembali hanya dalam waktu tiga bulan dengan pertumbuhan penjualan yang memecahkan rekor. Di bawah kepemimpinan Joly selama tujuh tahun, Best Buy mencatatkan pertumbuhan penjualan selama lima tahun berturut-turut dan harga sahamnya meroket dari 11 dolar menjadi sekitar 68 dolar per lembar. Ini membuktikan bahwa strategi bisnis yang paling pintar sekalipun akan menjadi dokumen mati jika dijalankan oleh orang-orang yang sudah kehilangan alasan untuk peduli.
Kisah Hubert Joly ini mengingatkan saya pada ketulusan Cak Tain di Warung Kopi Cak Rochim dengan seruan wayahe-wayahe yang selalu menyambut pelanggannya dengan hangat, atau papan gabus Frank yang berisi foto-foto impian para karyawannya.
Di belahan dunia mana pun, baik di warung kopi kecil di sudut Jawa Timur maupun di korporasi global bernilai miliaran dolar di Amerika, prinsip kemanusiaannya tetaplah sama. Kepemimpinan yang sejati bukan soal posisi atau kekuasaan untuk menekan orang lain, melainkan soal keberanian untuk melihat orang lain sebagai individu yang utuh dengan cerita, kecemasan, dan harapan mereka sendiri.
Bagi saya, bagian paling menarik dari kisah Hubert Joly bukan hanya keberhasilannya menyelamatkan Best Buy dari tekanan Amazon dan krisis ritel. Yang lebih penting justru caranya memulai perubahan itu.
Ia tidak langsung datang membawa jargon strategi, grafik besar, atau pidato panjang tentang efisiensi. Ia masuk ke toko, mendengar, memperhatikan, lalu mencoba memahami apa yang sebenarnya terjadi pada orang-orang yang setiap hari berdiri di depan pelanggan.
Di sana ia menemukan sesuatu yang sering luput dari laporan keuangan: karyawan yang lelah, bingung, dan mulai kehilangan rasa percaya diri. Mereka masih bekerja, masih melayani, tetapi sebagian dari semangat mereka sudah hilang.
Joly memahami bahwa perusahaan tidak mungkin bangkit hanya dengan memangkas biaya. Best Buy harus membuat orang-orangnya kembali merasa bahwa pekerjaan mereka berarti.
Itulah pelajaran terkuat dari kisah ini. Kepemimpinan tidak selalu dimulai dari keputusan besar. Kadang ia dimulai dari pertanyaan sederhana: apa yang sedang dirasakan orang-orang kita, dan apa yang bisa kita lakukan agar mereka merasa tidak sendirian? Edhy Aruman
RUJUKAN
Clark, K. B., Clark, J. R., & Clark, E. E. (2024). Leading through: Activating the soul, heart, and mind of leadership. Harvard Business Review Press.