Rabu kemarin, suasana diskusi di kelas Global Brand Strategy bagi mahasiswa Global Marketing Communication LSPR Jakarta terasa sangat menarik.
Kami sedang membedah sebuah teka-teki klasik yang selalu menghantui para eksekutif pemasaran: bagaimana caranya memaksa kurva penjualan kembali menanjak untuk sebuah produk lama yang membidik pasar yang juga sudah mapan?
Dalam diskursus tersebut, kami meminjam pisau analisis dari Igor Ansoff melalui kerangka legendarisnya, Matriks Ansoff. Fokus perdebatan mengerucut pada kuadran pertama, yakni strategi penetrasi pasar (market penetration). Dalam praktiknya, strategi ini sebenarnya cukup sederhana: membuat pelanggan lama membeli lebih sering, atau membeli sedikit lebih banyak dari biasanya.
Di atas kertas, semuanya terdengar masuk akal. Namun di medan pertempuran bisnis yang sesungguhnya, mengeksekusi strategi ini membutuhkan kejeniusan psikologis tingkat tinggi.
Jika kita mencari satu figur historis yang berhasil mengeksekusi teori penetrasi pasar Ansoff ini dengan manuver yang paling brilian—bahkan di era ketika teori tersebut belum populer—maka jawabannya adalah Estée Lauder. Apa yang ia lakukan pada dekade 1950-an bukan hanya kisah sukses biasa. Banyak orang kemudian melihatnya sebagai semacam cetak biru taktik pemasaran yang sangat cerdas.
Pada masa itu, industri wewangian menyimpan sebuah anomali bisnis yang membingungkan. Mengutip studi historis industri kecantikan yang dikaji oleh Grayson (2013), parfum secara hitungan bisnis adalah tambang emas dengan margin keuntungan luar biasa, mencapai sekitar 80 persen. Namun ironisnya, angka penjualannya selalu kalah telak jika diadu dengan perputaran produk krim perawatan kulit harian.
Kemandekan ini ternyata tidak berakar pada kualitas produk, melainkan pada konstruksi sosial yang kaku. Kala itu, parfum dikeramatkan sebagai barang mewah yang sangat eksklusif. Ada semacam aturan tak tertulis bahwa perempuan tidak pantas membeli parfum untuk diri mereka sendiri.
Para wanita di era tersebut dikondisikan untuk bersikap pasif, membatasi pemakaian hanya pada acara-acara khusus, sembari menunggu sebotol wewangian sebagai kado dari para pria. Budaya inilah yang mengunci volume penjualan parfum di angka yang stagnan.
Melihat kemacetan ini, Estée Lauder tidak berusaha mencari pasar baru, melainkan membidik pasar perempuannya yang sudah ada dengan pendekatan yang benar-benar berbeda. Alih-alih menciptakan merek parfum baru untuk bersaing secara konvensional, pada tahun 1953 ia meluncurkan wewangian pekat bernama Youth Dew.
Di sinilah letak eksekusi penetrasi pasar yang kami diskusikan di LSPR itu terjadi dengan sangat elegan. Grayson (2013) menyoroti bahwa kunci kejeniusan inovasi ini terletak pada manipulasi pelabelan produk. Estée menolak keras penggunaan kata “parfum”, dan justru memasarkannya secara revolusioner sebagai “minyak mandi” (bath oil).
Strategi pergantian nama ini terbukti sangat presisi dalam mengubah psikologi konsumen. Berbekal status sebagai sekadar “minyak mandi harian”, para perempuan tidak lagi merasa bersalah, tabu, atau terkesan berfoya-foya saat merogoh kocek sendiri untuk membelinya.
Lebih hebatnya lagi, inovasi ini mengubah total perilaku konsumsi secara teknis. Karena difungsikan untuk berendam di bak mandi, pelanggan menuangkan Youth Dew dalam takaran beberapa ons sekaligus.
Cara ini melipatgandakan tingkat konsumsi produk secara drastis dibandingkan kebiasaan lama yang hanya mengoleskan setetes parfum di belakang telinga. Hasilnya sangat instan; pendapatan perusahaan Estée meledak secara eksponensial.
Untuk konteks pasar lokal, saya sering memancing mahasiswa di kelas dengan satu contoh yang sangat lekat dengan keseharian kita: Blue Band. Strategi yang mereka mainkan sebenarnya setali tiga uang dengan taktik Estée Lauder.
Coba ingat-ingat lagi, sampai beberapa tahun lalu, merek ini masih sangat nyaman dengan identitas lamanya sebagai sekadar teman olesan roti tawar. Namun belakangan, mereka membanting setir komunikasinya secara masif menjadi alternatif minyak goreng.
Mari kita bedah logikanya. Kalau Blue Band bersikeras murni memposisikan diri sebagai olesan roti sarapan, berapa gram sebenarnya yang dihabiskan satu keluarga setiap paginya? Paling banter hanya olesan tipis sekitar 10 sampai 15 gram. Satu kemasan margarin bisa nongkrong berminggu-minggu di meja makan tanpa habis. Konsekuensi bisnisnya sudah pasti: kurva perputaran produk berjalan sangat merayap.
Namun, perhatikan apa yang terjadi ketika positioning-nya digeser secara radikal ke atas wajan panas. Begitu Blue Band mulai dikampanyekan untuk menumis sayur, menggoreng telur, hingga meracik nasi goreng, skala konsumsinya berubah total. Sekali memasak, seseorang bisa langsung menyendok 50 hingga 100 gram margarin sekaligus.
Dampaknya sangat instan. Kemasan margarin yang tadinya bisa awet berbulan-bulan di rumah, kini mendadak ludes dari dapur hanya dalam hitungan hari.
Kembali ke kisah Estee. Berbekal pencapaian fantastis di Amerika Serikat, Estée merajut ambisi yang lebih liar: menaklukkan pasar Eropa. Sayangnya, benua lama itu memiliki tembok arogansi yang sangat tebal bagi pendatang baru. Ujian pertamanya terjadi di London, di mana usahanya menembus toko ritel mewah Harrods diabaikan mentah-mentah.
Ia bahkan mencoba jalur pengaruh media dengan mendatangi editor majalah gaya hidup bergengsi, Queen. Di sana, Estée dengan sangat sopan meminta izin untuk mengoleskan sedikit krim di kulit sang editor guna mendemonstrasikan rasa segarnya. Sang editor menatapnya dengan dingin, membanting pintu ruangannya, dan membentak tajam, “Tentu saja tidak boleh!”
Penolakan merendahkan di London itu tidak mematikan langkahnya. Estée terbang ke Paris, langsung membidik Galeries Lafayette—kiblat perbelanjaan paling bersejarah di jantung Prancis. Di sana, para manajer pembelian (head buyers) menutup akses rapat-rapat. Bagi penguasa pusat mode dunia ini, kehadiran kosmetik asal Amerika tidak memiliki nilai gengsi, apalagi etalase mereka sudah dikuasai oleh merek-merek legendaris warisan Prancis sekelas Chanel.
Di tengah kebuntuan birokrasi korporat tersebut, Estée mengambil keputusan nekat. Dalam istilah pemasaran modern, tindakan ini sering dianggap sebagai salah satu contoh awal dari experiential marketing, sebuah pendekatan radikal yang dirumuskan oleh Schmitt (1999) sebagai taktik mengikat konsumen melalui kejutan pengalaman indrawi secara langsung. Logika Estée sangat lugas: jika para manajer toko menolak mendengarkannya, maka ia harus membuat para pelanggan yang memaksa mereka mendengar.
Tanpa jadwal pertemuan maupun izin resmi, Estée melangkah tenang ke tengah lantai dasar Galeries Lafayette yang sedang disesaki pengunjung. Berbekal sebotol Youth Dew di tangannya, ia dengan sengaja menjatuhkan dan memecahkan botol tersebut ke lantai. Prang! Dalam hitungan detik, aroma wangi yang sangat manis, hangat, dan memikat menyergap udara, menyelimuti ratusan pembeli di sekitarnya.
Aksi sabotase indrawi ini bekerja layaknya sihir. Para wanita Prancis—yang dikenal memiliki standar wewangian paling rewel di dunia—mendadak terpikat dan antusias. Mereka mengerumuni para pramuniaga, menuntut penjelasan tentang produk apa yang baru saja mereka cium serta bagaimana cara membelinya hari itu juga.
Dihadapkan pada gelombang antusiasme konsumen secara langsung di depan mata, manajemen Galeries Lafayette akhirnya tak berkutik dan tidak punya banyak pilihan. Mereka akhirnya menyerah, membuka pintu, dan secara resmi setuju untuk mengizinkan Youth Dew dijual di konter mereka.
Jika kembali pada diskusi yang kami lakukan di kelas Rabu lalu, kisah Estée Lauder ini memberikan sebuah benang merah yang sangat berharga. Matriks Ansoff mungkin bisa memetakan ke arah mana strategi harus berjalan untuk meningkatkan penjualan produk lama.
Namun teori saja tidak cukup. Tanpa pemahaman psikologi konsumen—dan keberanian untuk bertindak di lapangan—strategi itu hanya akan tinggal di atas kertas.
Dari kisah itu, ada satu pelajaran yang sulit diabaikan: permintaan konsumen pada akhirnya selalu lebih kuat daripada hambatan distribusi. Para distributor boleh saja merasa berkuasa dengan menutup pintu rapat-rapat, namun pada akhirnya, tidak ada satu pun yang sanggup melawan gelombang permintaan yang didikte langsung oleh pasar.
DAFTAR PUSTAKA
Grayson, R. (2013). Estée Lauder: Businesswoman and Cosmetics Pioneer. Abdo Group
Schmitt, B. (1999). Experiential Marketing. Journal of Marketing Management, 15(1–3), 53–67. https://doi.org/10.1362/026725799784870496